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吴春波:华为思科之争背后的华为

2019-06-21 14:09栏目:案例
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  您怎么看美国对华为的调查结果?通信行业中所谓的威胁国家安全,您怎么解读?造成这一结果的原因,有美国大选、贸易保护、本土巨头思科的因素,您认为最根本原因是?

  当强势者已经预设结论时,任何调查都是走过场的形式,任何的公开辩解和自证都是徒劳的。因为强势者的逻辑本身就是其预设的结论。而不是为论证结论,澄清事实. 最根本的原因是美国的国家利益,而国家利益的核心是商业利益,商业利益的直接体现是企业利益和市场利益。大选只是调查的背景因素,贸易保护是维护商业利益的手段而已。

  长期以来,思科一直把华为作为挑战其垄断地位的最大威胁,而且从不隐瞒并高调宣传,十年前的诉讼并没有致华为于死地,十年后的这次调查,无非是借助政府和总统大选,发起的有一次打压华为的活动。华为的创新,开放,活力和成长,使思科不得不使用非商业的力量,来遏制华为。

  与其说华为涉嫌威胁到美国通信国家安全,不如说是华为直接威胁到思科的商业利益安全。美国发起的调查表明:思科越来越惧怕华为,思科越来越恐惧竞争,思科越来越走向封闭,思科越来越变得傲慢,思科越来越背叛其价值观。

  您认为这一调查结果对华为影响大吗?进军不了美国市场,对华为影响有多大?

  这种影响份正向的和负向的之分。正向的:第一,如十年前思科起诉华为是高层领导的判断:思科通过全球媒体,甚至头版头条,宣传了华为,使用户知道了一个能与思科能竞争、并且对思科有威胁的公司,这就是华为这样一个不知名的公司,这是用多少广告都做不到的。第二,使客户对两家公司的价值观有了更深刻的比较和理解。如华为广告词华为不仅仅是世界500强

  让美国人民和企业能够分享创新的优质、低成本和高效的产品和服务,是华为的长期追求。华为进军美国市场的决心一直未变,而且愈挫愈强。全面进军美国市场,只是时间问题,华为已经坚持了十年,未来不需要再等待十年了。

  有很多国内媒体评论,美国是担心华为的崛起,您怎么看?华为目前已经是第二大通信运营商了,多久可以做到第一?

  长期以来,美国一直担心任何与美国企业可以直接竞争的国外企业,并使用各种手段予以压制。钱伯斯有着浓重的中国情结,年轻时在王安电脑任职的8年时间,他曾说,如果不是一个美国人,他最愿意做一个中国人。正因为如此,钱伯斯对中国企业的潜力和可能产生的威胁有着清醒而深刻的认识。十年前,在华为对思科的威胁刚露出苗头时,思科就果断拿起知识产权的武器,将华为挡在美国市场之外。

  据我了解,2012年上半年华为已经是世界第一通讯设备制造商了。

  您怎么看待华为的发展路线?哪几个阶段性的关键节点转变,您认为比较重要?

  坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗的核心价值观不动摇。

  从创立到97年,华为处于野蛮生长阶段,核心是活下去,同时在探索成长发展之路;97年05年左右,全面引进世界级的管理体系,强化华为的核心竞争力;05年之后,逐步由国际化向全球化发展。

  您认为华为崛起最大的成功之处在于?

  长期地坚持自己的核心价值观和经营哲学不动摇(见上条)。坚持自我批判,坚持开放、妥协、灰度和均衡的经营管理原则;坚持在商言商,坚持提升自身核心竞争力,聚焦,拒绝机会主义。

  华为每年投入相当资金用于研发,您认为技术研发的大比重对华为的崛起起了多大作用?

  华为十几年来坚持将销售收入的10%投入研发,创新企业和华为所处的行业决定了研发的高投入是别无选择的选择。

  你参加过华为管理大纲《华为基本法》的制定,您认为华为的企业管理最成功之处在于?外界都说华为是军事化管理,是吗?利弊?

  全面引进世界级的管理体系,改造华为的组织基因,增强组织的活力,提高组织的整体能力,提高组织的运行效率,全面地提升组织的核心竞争力。

  军事化管理从来都不是一种商业管理模式,华为的军事管理是外界的误读。

  华为总裁任正非每次内部讲话,都会引起行业内的巨大关注,对于任总的决策,您怎么看?您接触到的任总是一个怎样的人?

  华为有设计合理且国际接轨的治理结构,有完善的内部决策体系,任总更多的关注企业的整体方向、节奏和客户。

  对任总的评价见《华为没有秘密任正非没有密码》一文。

  您怎么看华为的企业文化(外界都觉得比较神秘低调)?这对未来华为的发展会有影响吗?

  企业文化是一种假设,企业文化没有优劣之分,文化的优劣还是靠企业的成长与发展来验证,文化的传承是华为未来发展的保证。

  您在华为担任高级管理顾问这些年,感触最深的一件事?

  在中国作企业尤其作一个民营的高科技企业太难了,如华为高层所言:欲哭无泪。

  之前我们采访华为人,他们说,华为的成功是在于艰苦奋斗和自主创新。但是国内很多企业也都这样,为什么只有华为成功了?

  华为不可复制。有时间、外部环境、所处城市、行业及企业家等诸多要素,成功是所有正能量共同作用的结果。

  华为有CEO轮班制度,您认为利弊是?

  任何管理制度都不是完美的,都是趋利避害的。

  您怎么看华为员工的持股奖励政策,对华为整个发展影响有多大?但这也造成华为股权结构复杂的一个原因,未来如何解决?

  员工持股是华为内部重要的长期的动力机制,为华为的发展提供了强有力的驱动力。华为的股权结构并不复杂,比许多企业甚至上市公司简单透明的多。既然有效,没有理由抛弃,有的是优化。

  华为高级副总裁丁少华之前接受采访说,华为的成功很大程度上得益于学习IBM。您认为,华为的成功与IBM的关系有多大?这种学习方式,国内其他企业是否可以复制?

  IBM等国外咨询公司为华为全面引进世界级管理体系做出了巨大的贡献。国内企业复制困难的原因不在技术层面,而是在核心价值观层面。

  华为这几年大力发展手机和终端业务,您怎么看华为的战略部署变化?

  云管端是华为聚焦管道前提下实现垂直一体化的战略布局。

  华为一直与公众保持距离,但发展手机和平板终端必须直面消费者。从B2B到B2C,您认为华为在这方面未来会如何调整?尤其是企业对外宣传、品牌塑造方面。

  华为早已意识到这一问题,华为一直在努力改变,近几年在此方面,华为已作有成效,要给华为时间。

  中国,华为是少数在二十年来的产业风云变幻中持续成长,没有发生过大动荡的公司。您认为他是怎么做到的?

  以客户为中心,坚守以活下去作为公司最高和最低的战略,不断地自我批判。

  您认为,目前华为最大的瓶颈是?还存在哪些不足?如何解决?未来发展方向和面临的挑战?

  管理效率的持续提升,组织能力的持续提升,消除组织惰性,人力资源队伍和干部队伍能力的提升和潜力的挖掘。通过管理哲学核心价值观的坚守与传承。

  中兴也有低价竞争的优势,在研发上也有大量投入,为什么没有达到华为的高度?两者差异在于?

  伟大的企业有伟大的基因,小草的基因注定不会长成大树。企业的基因是其坚守的核心价值观与经营哲学。而企业经营哲学与核心价值观来自于企业领导层。

  《华为基本法》制定至今也有一些年了,您认为现在还适应吗?需要调整吗?

  华为的发展实践显然应经超越了98年的基本法,但基本法的核心价值观没有变,华为一直在丰富与升华基本法(参见小文华为《基本法》在变与不变中升华)

  您认为任正非掌舵华为的精髓是?

  在商言商,自我批判,实事求是、开放妥协宽容灰度。

  华为曾经犯过错吗?如何纠偏的?

  华为一路走来一直在犯错,在纠错,在自我批判中成长。